永辉新CEO首次亮相，调改要神似而不是“形似”

摘要： 永辉新CEO首次公开亮相，强调公司调整改革的重要性，并强调改革要追求神似而非仅仅停留在“形似”的层面，新任CEO表示，公司将全面审视自身运营模式和业务流程，注重从细节出发，确保变革...

永辉新CEO首次公开亮相，强调公司调整改革的重要性，并强调改革要追求神似而非仅仅停留在“形似”的层面，新任CEO表示，公司将全面审视自身运营模式和业务流程，注重从细节出发，确保变革深入到企业每一个角落，实现真正的转型升级，此次亮相展现出公司对于深度改革的决心和信心，期待未来永辉能够在市场竞争中取得更大的优势。

永辉CEO 王守诚

大约一个月前，永辉超市于9月19日发布公告称，聘任34岁王守诚为公司新任CEO。10月13日，永辉首届新品发布会在广州举行。90后CEO王守诚做了超过50分钟的主题演讲。此前，王守诚的职务为永辉副总裁，也是永辉全国调改小组的负责人。因此，虽然名为“新品发布会”，但是王守诚在演讲中花了大篇幅去回顾永辉500多天的调改历程得失，并对永辉的未来发展做了规划，相当于一次“施政演说”。

正如王守诚所言，永辉的调改是中国目前商超零售业所启动的最大规模的调改，因此当下的调改与未来的变革，无论成败，都是宝贵的财富。“无论成败，我们都在为下一个人铺路。”王守诚说。

此次新品发布会还有两个细节耐人寻味。其一是名创优品董事长叶国富本人出席，但并未发言。其二是永辉还邀请了20多位证券机构分析师研究员参与大会。

永辉超市CEO、全国调改负责人王守诚表示，在品质增长的带动下，永辉超市调改店客流平均增长80%，60%以上进入稳定期的调改门店盈利水平超越过去5年最高值。他强调，未来调改将重点聚焦“人”与“商品”，从高质量横向调改向精细化深度升级。

而具体到大会的主题，商品力层面。永辉也延续了此前叶国富所提出的100个亿元级大单品的策略。永辉超市还公布了五年发展规划，表示未来5年将打造500支自有品牌商品，全面构建起支撑品质零售的商品生态。

笔者认为，永辉的调改，对于当下的零售业，具有很强的样本意义。不仅是因为调改对这家零售行业巨头的影响由表及里，最终会波及从门店、商品、人力资源到后台供应链的方方面面，特别是其在调改过程中，对于自有品牌体系的打造和对于门店评估系统的重塑，可能更具有现实的借鉴意义。

调改的标尺

关于调改本身，王守诚提到，随着调改进入纵深阶段，重要的是“神似而不是形似”。换句话说，这个定调其实间接回应了外界一直在探讨甚至困惑的问题，即一家区域零售标杆的模式能否具备广泛的可复制性。笔者认为可以这样理解，永辉调改的起点是胖东来，但是终点还是要回答永辉自己是谁的问题，而不是做出一个大号的复制品“胖永辉”。

由于王守诚自己亲历了到目前为止整个调改进程，因此他对其中的复杂与艰辛最有发言权。从一开始信心满满，到中间曾经有过迷茫，再到现在清晰了战略方向与定力。调改之路也可以说一波三折，螺旋式上升。

对于调改的效果，外界最直接评估的标准还是以门店为第一现场。那么在调改的过程中，永辉对于门店的评估标准有哪些维度，这些维度随着调改的进程有没有发生过变化？王守诚在回答笔者提问时，详细拆解了这个问题，这也是永辉调改的精髓所在：

王守诚表示，对调改店评价指标已经实现体系化，通过“五色卡”等工具，每一项都可以被量化。“比如说员工成就这块我们有几个指标，一家店的技工的达标率，这家店技工人数通过认证的占比，是否满足这家店的标准，这是人员这块。比如说关于顾客的服务，陈列标准、商品品质、食品安全，”

他介绍说，永辉采用的“五色卡”涵盖的范围比较广，一共有320项细项。“我们参照了胖东来的标准，但是我们结合我们的实际做了一些调整。这样的话每家店每个月会出一次分数，这家调改店是80分还是70分。”同时，永辉每个季度会对“五色卡”和技能的标准进行修订。

最近，永辉对于门店的评价标准，又新增了顾客的NPS作为指标的比重，来评价每家店的顾客满意度怎么样。

而对于传统评价体系中最重要的财务指标，王守诚表示：“当店进入稳态期以后，我们会把目标量化的20%加进来，你的盈利情况怎么样，利润率怎么样，会设“健康、优秀、卓越”三个等级，每家店在我们内部都会有一个画像和评价标准，谁是属于调改头部的，调改尾部的，差异在哪里，怎么去补充。”

王守诚的这段介绍信息含量很大，最重要的是永辉评价体系思路的转变。笔者认为，一定程度上，永辉已经改变了过去商超零售业对于单店模型的评价体系。

单店模型对于线下零售业来说，也是连锁商业模式的精髓所在。其核心是通过单店的财务数据水平的持续优化，来实现整体连锁品牌的资产溢价，并实现前台与后台的链条打通与利益共享的目标。但是在永辉已经进行的长达500多天的调改过程中，其实财务评价指标是被后置的。在这种情况下，以前零售企业用财务指标倒推门店管理运营的很多做法，可能都需要改变了。

自有商品+大单品策略

在商品层面，永辉提出“商品中心化”战略，计划三年内携手200个核心战略伙伴，打造100个亿元级大单品，构建“大牌尖货+永辉定制+品质永辉”三大商品矩阵，推动从“卖货架”向“卖商品”转型。

“我们不再谈堆头费、返点，而是让采购100%精力回归商品本身。”王守诚指出，永辉已全面取消海报费、货架费等传统渠道费用，推动采购团队专注于市场洞察与商品创新。

此次发布会亮相的“永辉定制”鲜牛奶、冰鲜挪威三文鱼等8款定制商品，以及“品质永辉”自有品牌系列12款新品，正是这一战略的首批成果。国庆双节期间，永辉调改店销售额同比增长超100%，16支单品销售增长超10倍，验证了其商品力的强劲反弹。

事实上，关于商品力的问题，本质上也是对当下消费环境认知的反应。追求品质与对价格的高敏感，这有些分裂的诉求，在当下中国消费者中一直同时存在。面对“好”与“便宜”的消费悖论，王守诚给出新答案：“品质永辉的核心不是低价，是超值。”永辉超市副总裁及首席产品官佘咸平进一步阐释：“我们倡导‘买得少，花得值’。比如有机蔬菜，若与供应商共担损耗风险，就能打破‘价高质低’的恶性循环。”永辉明确表示，现阶段不设毛利考核红线，而是通过规模效应逐步让利消费者。

而商品力打造的背后，核心还是采购和供应链的问题。为根治采购腐败，永辉于今年7月发布《致供应商公开信》，成为国内首个公开供应链反腐的零售企业。“供应商优化必须公平公正，​绝不能有‘走后门’或‘绿色通道’。”佘咸平强调。王守诚则将此视为信任重建的基石：“腐败腐蚀的不仅是利润，更是企业的初心。”

作为新CEO ，王守诚还公布了永辉的十年蓝图：王守诚将永辉的转型分为三阶段：首先，2-3年走出生死线（2024年启动）；然后，3-5年赢回顾客信任；最终，永辉希望用5-10年成为国民骄傲的超市品牌。（文|老房的商业咖啡，作者|房煜，编辑|陶天宇）